desempeño

La última tendencia en la gestión del desempeño consiste en pedir a nuestros managers que mantengan reuniones sobre el rendimiento de sus empleados en vez de esperar a la terrible conversación anual. ¿Qué podría salir mal?

Me encantaría oír vuestras respuestas pero, como esto es un blog, permitidme empezar con mis ideas sobre posibles problemas:

  1. Algunos managers se negarán a llevarlas a cabo.
  2. Algunos managers harán lo justo para que parezca que cumplen.
  3. Algunos managers las realizarán tan mal que generarán conflictos.
  4. Algunos empezarán con entusiasmo pero luego la aparcarán para encargarse del trabajo «urgente».

Ahora, la pregunta del millón: ¿Qué deberían hacer los RR. HH. si pasa esto?

Consejos y ayuda sobre el desempeño

Antes de responder, recordad que, de un tiempo a esta parte, el desempeño no es responsabilidad del equipo de RR.HH., esta tarea le corresponde al superior inmediato. Si el Director General decide que las conversaciones sobre el desempeño son importantes, el manager que no cumpla bien con su tarea deberá responder ante el Director General, no ante el departamento de talento.

La verdadera responsabilidad del equipo de talento y desarrollo. consiste en aconsejar y ayudar al Director General, y a los managers, a alcanzar la meta de dirigir conversaciones efectivas sobre el desempeño.

Dicho esto, aquí tenéis algún consejo para manejar alguno de los problemas que pueden surgir al enfocarte en la gestión del desempeño.

1. Qué hacer si los managers se niegan a realizar la evaluación del desempeño

Es probable que los managers que se nieguen a cumplir tengan sus motivos. Tienes que darte un tiempo para comprender esos motivos y contribuir a que el manager encuentre su camino para solucionarlo de forma que encaje con sus necesidades y con la decisión del Director General.

Recuerda que no es necesario que el 100 % de tus managers mantenga reuniones de evaluación del desempeño, así que, prioriza. Haz que la empresa siga moviéndose en la dirección apropiada y recuerda que, si se convierte en una obligación que cumplir, no se logrará su propósito.

2. Qué hacer si los managers hacen lo justo para cumplir:

Una vez más, prioriza y descubre los motivos de su reticencia o incapacidad para llevar a cabo conversaciones eficaces sobre el desempeño.

Si quieres superar el problema, necesitarás datos que demuestren que el manager no está completando las reuniones sobre el desempeño. Si no resulta demasiado arduo, pide que se realice una reunión con los subordinados del manager, «saltándose la cadena de mando», con el fin de obtener información sobre la calidad y la frecuencia de las conversaciones sobre el desempeño. Podrás trabajar con el manager la forma de encontrar soluciones.

3. Qué hacer si los managers hacen tan mal las conversaciones que generan conflictos:

Siempre es bueno creer que cualquiera puede desarrollar las destrezas necesarias que den lugar a conversaciones eficaces sobre el desempeño si se cuenta con el entrenamiento apropiado. No obstante, puede que no siempre sea verdad.

Si una actividad perjudica más que beneficia, sin importar lo que teóricamente nos guste, lo mejor consiste en pedir al manager que pare. En este caso, es posible encargar la tarea de conversaciones sobre el desempeño al sénior que sigue en el orden de mando inferior o, probablemente, al encargado del manager subiendo en la escala de mando.

4. Qué hacer si los managers empiezan con entusiasmo pero el proceso se estanca:

Existe la probabilidad de que los tres primeros problemas supongan casos aislados que no socavarán la eficacia básica del proceso reinventado de gestión de desempeño. Este último problema supone una amenaza más seria porque puede ocurrir incluso en el caso de tus managers más serviciales. La solución a este reto consiste en un proceso de dos pasos.

Primero, debes crear sistemas de rastreo e información sólidos de forma que, si el proceso pierde fuelle, se encienda una luz roja. Segundo, debes insuflar energía constate en el proceso. Puede que tengas que considerar el nombramiento de un nuevo experto (de RR.HH. o de otro departamento) cada año para ver lo que pueden aportar al proceso para renovarlo.

La última palabra en las conversaciones sobre desempeño

A todo el mundo le emociona cambiar la rutina anterior en las evaluaciones anuales sobre desempeño. No nos suele gustar mortificarnos con lo que podría salir mal porque no queremos disminuir el entusiasmo por el nuevo enfoque. Sin embargo, pasar la hora del almuerzo hablando con los compañeros de RR.HH. sobre los posibles problemas y respuestas supone un buen uso del tiempo.

Investiga cuáles son los escollos y podrás esquivarlos. Eso significa que los RR.HH. y los gestores pueden concentrarse en comprometer y desarrollar a los empleados, lo que a su vez enriquece tu negocio.