Un estudio de Udemy, plataforma de aprendizaje en línea, de 2018 descubrió que aproximadamente la mitad de los empleados dejan sus puestos por culpa de su manager, y casi dos tercios piensan que su manager carece de una adecuada formación directiva. Es probable que esta cuestión explique por qué los empleados dejan sus trabajos.
Si atendemos a este estudio, podemos concluir el por qué los empleados dejan sus puestos de trabajo. No dejan su trabajo, sino a sus superiores. Esto supone mala prensa para las organizaciones. El capital humano es el recurso más valioso de una organización, y la rotación es costosa, no sólo en términos de contratación y formación sino también por la pérdida de productividad que implica. Sin embargo, ser un buen jefe, por no decir un gran jefe es difícil.
¿Por qué los empleados se marchan de las empresas? Suele ser a causa de sus managers, no por la organización o sus puestos de trabajo
Los managers pueden tener habilidades, formación, educación y experiencia para crear un grupo de trabajo comprometido y motivado. Según Gallup, empresa estadounidense de análisis y asesoría, los grandes managers de hoy, los que impulsan mayores niveles de compromiso y productividad en los empleados, están centrados en el compromiso y orientados al desarrollo.
Sin embargo, no siempre se les dan los detalles sobre cómo impulsar ese compromiso. Las organizaciones preocupadas por este asunto deben empezar a proporcionar a los directivos mejores técnicas y herramientas que les permitan fomentar ese compromiso comentado. Así también potenciaremos la motivación y la productividad de la plantilla de forma eficaz y sin esfuerzo. Todo ello nos permitirá entender por qué nuestros equipos dejan sus trabajos, y cómo evitar que esto suceda. Aquí radica la clave de por qué hay miembros de nuestros equipos que dejan sus trabajos.
¿Cómo podemos crear grandes managers?
Las 3 claves principales para crear grandes managers y mejorar el compromiso de los empleados podrían resumirse en las siguientes:
- Reforzar habilidades para ofrecer comentarios continuos y significativos de los empleados.
- Permitir la visibilidad de las habilidades de los empleados y tratar sus fortalezas como una oportunidad de mejorar sus planes de carrera.
- Crear prácticas de contratación para permitir el crecimiento estratégico de los equipos y su organización.
- Dar a los managers técnicas e instrumentos para obtener una retroalimentación significativa con los empleados.
Es importante ofrecer comentarios a los empleados. Después de todo, proporcionar feedback al empleado acerca de su rendimiento es un aspecto crítico y no negociable de cualquier función directiva. Un candidato es contratado, su manager evalúa su progreso a los seis meses o al año y establecen objetivos mutuos, pero después todos se dedican a sus asuntos y se olvidan hasta el año que viene.
Sin embargo, muchas investigaciones actuales muestran que, tal vez esas reuniones anuales pueden no estar funcionando y quizás hasta sean contraproducentes. Tener todo esto en cuenta es importante para entender por qué los equipos dejan sus trabajos.
Ya entendemos por qué los equipos dejan sus trabajos. Ahora hay que ofrecer comentarios que favorezcan la productividad. ¿Cómo?
1 – Hazlo posible
Al proporcionar feedback estamos favoreciendo que los empleados sepan exactamente lo que ha funcionado y lo que no acerca de su rendimiento y cómo abordar las posibles mejoras. Un feedback significativo incluye una receta de aprendizaje para mejorar el rendimiento, desarrollar las habilidades y abordar tanto los objetivos de los empleados como los de la organización
2 – Habla sobre los puntos fuertes, no sobre las debilidades
Los empleados que reciben un comentario basado en sus puntos fuertes, lo que están haciendo bien y cómo pueden seguir desarrollando y utilizando esas fortalezas, tienen menor tasa de rotación que los que no recibieron comentarios. Además, los empleados que reciben comentarios sobre lo que hacen bien son más productivos.
3 – Hazlo regularmente
Los datos de Gallup muestran que cuando los empleados recibieron un “comentario significativo” están casi cuatro veces más comprometidos que los que no tienen comentarios. Sin embargo, esa comunicación regular y fluida no es frecuente.
La retroalimentación regular ofrece la oportunidad a los managers de centrarse en sus propios objetivos y hacer pequeñas correcciones a lo largo del tiempo, en lugar de una vez al año.
4 – Hazlo cara a cara, aunque sea con tecnología de por medio
Con los instrumentos adecuados, la realización de comentarios de forma frecuente no tiene por qué consumir mucho tiempo. Por ejemplo, ofrecer a los directivos una sencilla herramienta de gestión del desarrollo basada en la nube. Esto puede facilitar a los empleados y a los managers esa relación fluida.
Permitir la visibilidad de las habilidades de los empleados, sus fortalezas y oportunidades para una mejor planificación de sus carreras
La planificación de la sucesión es clave para ayudar a los managers a asegurar las fortalezas en sus propios departamentos.
Sin un plan de sucesión, los directivos no sólo tienen el riesgo de perder los empleados de alto potencial y alto rendimiento, sino que también puede que se vean obligados a realizar contrataciones reactivas. Esta práctica puede ser perjudicial para el éxito y la longevidad de la organización.
Los directivos pueden asumir que, en lugar de planificar la sucesión, pueden simplemente contratar a candidatos externos en el momento en el que lo necesiten. Sin embargo, en un estudio realizado por Matthew Bidwell, profesor adjunto de la Universidad de Pensilvania Wharton School, las contrataciones externas son un 21% más propensas que las contrataciones internas a dejar un trabajo “por voluntad propia”. Su investigación también descubrió que los contratados externos tienen un 61% más de probabilidades de ser despedidos.
La importancia de promover candidatos internos
La investigación de Bidewell indica que la planificación de la sucesión – identificar, desarrollar y promoción de los candidatos internos – puede ser más efectiva y beneficiosa para la organización que depender únicamente de los candidatos externos. Sin embargo, este proceso depende de que los managers tengan acceso a la visión global y unificada de todo su equipo. Esto garantiza que todas las funciones de gestión del talento: contratación, incorporación, aprendizaje y rendimiento- guíen las recomendaciones para la sucesión.
Cuando un gestor puede ver, por ejemplo, las puntuaciones de rendimiento y las competencias en una locación, o utilizar el mismo sistema para asignar y seguir la finalización del aprendizaje relacionado con el rendimiento, pueden ver más fácilmente qué empleados pueden ser adecuados para futuras funciones. A continuación, pueden tomar decisiones basadas en datos sobre cómo ayudar a los candidatos. Como complemento la formación de los empleados para futuros puestos también mejora el compromiso, que es crucial para mantener a los empleados de alto rendimiento y motivar a los mediocres.
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar a los managers a desempeñar un papel más importante en la planificación eficaz de las carreras?
Dando a los directivos una verdadera visión de las habilidades, los talentos y el potencial de los empleados y del equipo.
Es imposible tener una visión global del talento cuando los procesos de gestión están aislados, dispersos en múltiples sistemas, hojas de cálculo y archivadores. Incluso los sistemas “integrados”, como los ERP y los HRISS, nunca fueron diseñados para ser sistemas que unifiquen todos los datos de los empleados.
La planificación de la sucesión es un componente integral en todo el ciclo de vida de los empleados. Esta depende en gran medida de la interrelación con:
- El aprendizaje.
- El rendimiento.
- La retribución.
Garantizar que los directivos puedan hacer una planificación eficaz de la sucesión depende de su capacidad para ver el rendimiento continuo, de identificar candidatos potenciales y asignar simultáneamente la formación adecuada para formar candidatos internos a futuros puestos.
1 – Empezar la planificación de la sucesión con la contratación.
Los directivos deben empezar la planificación de la sucesión al principio del ciclo de vida de los empleados: en la contratación. Esto permite atraer a un grupo de talento más amplio y capacitado a través de herramientas sociales y referencias de los empleados y agilizar el proceso de solicitud. De esta forma los directores podrán encontrar y contratar candidatos que sean apropiados para la sucesión más adelante.
2 – Hacer que el reclutamiento sea colaborativo
Los managers tienen un papel clave en el proceso de contratación, que a su vez da forma a la fuerza de trabajo de una organización para bien o para mal.
Sin embargo, las malas habilidades de reclutamiento no son necesariamente un signo de una mala gestión. La contratación es una habilidad muy específica: los que reclutan bien pueden no tener buena gestión y viceversa.
Las organizaciones pueden ayudar a los managers a tomar mejores decisiones de contratación madurando el proceso de reclutamiento. Esto se debe a que se pasa de un proceso individual a uno de colaboración.
El reclutamiento colaborativo se centra en el trabajo en equipo para identificar al candidato que no sólo se ajusta a las habilidades, sino que se ajuste a la cultura y al entorno. Se basa en gran medida en las redes sociales para obtener una retroalimentación de 360 grados de un candidato, crear motores de referencias, transmitir la marca al empleador y capacitar a los managers para contratar mejores candidatos gracias a una completa y mayor reserva de talento.
La contratación colaborativa, a través de las redes sociales, tiene el beneficio añadido de aumentar la reserva de una organización. Los millennials son bien conocidos por su preferencia por las tecnologías y otras generaciones no se quedan atrás. Las organizaciones que quieren llegar a más candidatos, asegurando así una mejor oportunidad de encontrar talento, deben empezar a utilizar herramientas de contratación sociales y colaborativas.
3 – ¿Cómo pueden las organizaciones utilizar la contratación colaborativa?
Usar un sistema de recomendación de empleados
Los propios empleados de una organización suelen ser la mejor fuente de candidatos que encajan en la cultura del lugar de trabajo. Las organizaciones aumentan su reserva de talento exponencialmente. Algunos líderes de opinión sugieren animar a los jubilados, a los cónyuges de los empleados y a los clientes a participar también en las referencias.
Solicite referencias y opiniones sobre los candidatos a múltiples fuentes.
Obtener varias fuentes de referencia y evaluaciones para cada candidato es crucial para identificar el candidato adecuado. Sin embargo, la agregación de esta información es importante. La capacidad de revisar toda la información en un solo lugar sin tener que revisar los correos electrónicos, o peor, formularios de revisión en papel, puede simplificar la obtención de una imagen de 360 de las capacidades de un candidato, actitud o potencial.
4 – Ya entendemos el por qué nuestros equipos dejan sus trabajos, ahora hay que crear un camino muy efectivo para crear grandes managers
Lograr una gran gestión requiere experiencia y confianza, más que formación.
La habilidad de proporcionar un feedback significativo, planificar la sucesión basada en el verdadero talento y tomar mejores decisiones de contratación puede ayudar a las organizaciones a convertir a un gerente bueno o incluso mediocre en uno excelente.
Sin embargo, para muchos managers, estas tareas se hacen extraordinariamente difíciles e ineficaces, por la dependencia continua de los métodos de gestión del talento de la vieja escuela. Los directivos se ven paralizados por hojas de cálculo que consumen mucho tiempo o procesos de revisión en papel, que anulan la capacidad de proporcionar y agregar retroalimentación continua o unificar los datos de rendimiento con el aprendizaje, la compensación y la sucesión. Peor aún, las herramientas de gestión del talento pueden reducir los niveles de compromiso de los directivos por sobrecargarles de trabajo.
El compromiso es fundamental para todos los empleados, y los directivos están mejor equipados para centrarse en sus propios objetivos y los de la organización cuando disponen de herramientas que les ayuden a comprometerse, desarrollar, crecer y promover a sus equipos.
Incluso los sistemas “integrados” de talento pueden no proporcionar la imagen completa de un equipo de un directivo. Estos “Frankensystems” almacenan los datos en diferentes lugares, lo que hace imposible unificar realmente el ciclo de vida de los empleados. Tener las mejores herramientas de gestión del talento nos servirá para analizar, teniendo en cuenta todo lo que hemos comentado, por qué nuestros equipos dejan sus trabajos. Con ello, podremos planificar cómo favorecer su retención en la empresa.
Entonces…¿qué es lo que mejor funciona para evitar que haya empleados que dejan sus trabajos?
Para reconstruir el trabajo de forma que funcione para todos, las organizaciones necesitan pensar de forma diferente. Esto requiere un nuevo sistema de trabajo, un nuevo entorno que abarque las necesidades y objetivos únicos de cada individuo. Un entorno que nos una en un lenguaje compartido de crecimiento y éxito, que cree más libertad y agilidad en nuestra forma de trabajar. Todo ello independientemente de quiénes seamos, dónde trabajemos o cómo se haga el trabajo. Así, juntos, podemos afrontar el futuro, preparados.
Para estar preparados para el futuro, las organizaciones deben ofrecer una experiencia conectada que cree valor para nuestra gente. Para conseguirlo, es necesario un cambio fundamental hacia un enfoque más humano en el trabajo, esto nos permitirá entender por qué hay profesionales que dejan sus trabajos. Esto debe ser desde las herramientas y sistemas desarticulados a un entorno diseñado para el crecimiento y el éxito colectivos.
